Три ошибки комьюнити-менеджера…
при работе с вовлечением участников
Одна из главных задач комьюнити-менеджеров и владельцев сообществ — поддерживать высокий уровень вовлечения участников. Кроме того, они должны последовательно выстраивать их взаимодействие с сообществом. К сожалению, многие специалисты допускают досадные ошибки, которые создают помехи для активного участия людей в жизни сообществ.
Исследования в области социологии, психологии и организации работы сообществ, в том числе классическая работа Чависа и МакМиллана «Чувство сообщества» доказывают прямую связь между количеством ресурсов, которое участники вкладывают в сообщество, и ощущением принадлежности к нему.
Эта идея принципиально важна для качественной разработки механик взаимодействия участников. Комьюнити-менеджеры, которые этого не понимают, допускают ошибки, которые мешают органичному развитию их проектов.
Первая ошибка комьюнити-менеджера
Часто вся коммуникация на проектах строится по принципу «сверху вниз» из единого источника, и системной работы с вовлечением нет.
Такой подход создает несколько проблем:
Такой подход создает несколько проблем:
- Он противоречит природе функционирования сообществ. Сообщества строятся на соучастии. Чем больше соучастия и совместных активностей — тем устойчивее проект. Участников, прежде всего, объединяют общие ценности и деятельность, и только потом — структура и система формальной иерархии. Чем больше мы даем людям возможностей к соучастию, тем лучше.
- Это прямой путь к выгоранию менеджеров. Мы тратим время и силы, чтобы вовлечь сотни, иногда тысячи людей, придумываем множество занятий и контента. Однако участники могут игнорировать наши старания, если хотят самостоятельно создавать активности, а не пассивно потреблять то, что придумали за них.
- Менеджер при всем желании не в состоянии в одиночку удовлетворить потребности всех участников, знать ответы на все вопросы, обладать всей полнотой информации, которая может интересовать участников сообщества.
У участников должна быть возможность задавать вопросы и получать ответы из разных источников. Разумеется, если мы работаем с сообществом вокруг какого-то бренда, эта информация не должна нести угрозы для него и не противоречить политикам.
В идеале мы должны вовлекать людей так, чтобы большинство инициатив исходило от участников, а менеджерам оставалось только структурировать поток контента и действий, который они создают. Лишая людей возможности увеличить свой вклад в сообщество, мы препятствуем его нормальному развитию и не усиливаем в них чувство принадлежности.
В идеале мы должны вовлекать людей так, чтобы большинство инициатив исходило от участников, а менеджерам оставалось только структурировать поток контента и действий, который они создают. Лишая людей возможности увеличить свой вклад в сообщество, мы препятствуем его нормальному развитию и не усиливаем в них чувство принадлежности.
Инструменты комьюнити-менеджера
Кривая приверженности
Скачайте книгу и узнайте, что такое Кривая приверженности, и как вы можете ее применять в стратегическом и тактическом планировании вовлечения участников в комьюнити-проекты.
Вторая ошибка комьюнити-менеджера
Еще одна распространенная ошибка состоит в том, что вы можете не учитывать при создании активностей запросы участников, их готовность к вовлечению на разных уровнях и ограничения, которыми они обладают.
Вот ситуация, которая часто возникает при работе с волонтерами в НКО или на общественных кампаниях. Вы призываете волонтеров присоединиться к проекту. К вам приходит человек, который готов:
● тратить на помощь вам один час в неделю,
● предпочитает работать удаленно, поскольку живет далеко от вашего офиса,
● обладает специфическим набором навыков, например в области финансов.
Вот ситуация, которая часто возникает при работе с волонтерами в НКО или на общественных кампаниях. Вы призываете волонтеров присоединиться к проекту. К вам приходит человек, который готов:
● тратить на помощь вам один час в неделю,
● предпочитает работать удаленно, поскольку живет далеко от вашего офиса,
● обладает специфическим набором навыков, например в области финансов.
Вы можете создать систему активностей, которая позволяет привлечь к сотрудничеству людей с такими ограничениями. Например, попросить его делать еженедельный отчет по фандрайзингу.
На практике немногие менеджеры придумывают действия, которые можно выполнять в жестких рамках, и теряют потенциального ценного члена команды.
Обратный пример — к вам обращается человек с большим опытом, который готов много работать. У него есть идеи, как эффективно построить процессы на проекте, и привлечь других людей. Но вы можете предложить ему только рутинную работу, требующую минимума знаний и опыта. Например, работать секретарем. Понятно, что такой человек тоже быстро вас покинет, даже если попробует поработать в предложенных рамках.
Он просто не найдет того, зачем обращался к вам. Если вы не платите за работу, значит должны давать что-то другое взамен. Одного факта соучастия в общем деле не всегда достаточно, поскольку люди могут не чувствовать ценности и уникальности своего личного вклада или не получать того развития навыков, на которое рассчитывали.
Обратный пример — к вам обращается человек с большим опытом, который готов много работать. У него есть идеи, как эффективно построить процессы на проекте, и привлечь других людей. Но вы можете предложить ему только рутинную работу, требующую минимума знаний и опыта. Например, работать секретарем. Понятно, что такой человек тоже быстро вас покинет, даже если попробует поработать в предложенных рамках.
Он просто не найдет того, зачем обращался к вам. Если вы не платите за работу, значит должны давать что-то другое взамен. Одного факта соучастия в общем деле не всегда достаточно, поскольку люди могут не чувствовать ценности и уникальности своего личного вклада или не получать того развития навыков, на которое рассчитывали.
Если попробовать обобщить варианты негативных сценариев, которые могут возникать вследствие этой ошибки, то получается следующее:
Сценарий 1. Ограничения потенциального участника не подходят тем активностям которые вы можете предложить. Человек готов тратить мало ресурсов, а вы требуете серьезных вложений или наоборот.
Сценарий 2. Уровни и сложность вовлечения, которых хотят участники, не соответствуют вашему предложению. Люди хотят простых задач, а вы требуете выполнения сложной работы. Или волонтеры готовы свернуть горы и возглавить направление, но вынуждены «бумажки перекладывать».
Сценарий 3. Навыки и потребности участников не соответствуют тому, что вы можете предложить. Так директора логистических компаний оказываются, например, операторами колл-центров.
Такие ситуации не всегда означают возможный крах проекта или возникновение серьезных проблем. Иногда веры участников в причастность к чему-то прекрасному, что способно изменить мир, достаточно, чтобы мириться с любыми неудобствами, скукой, страхом неизвестности и т. д.
Но если мы хотим делать проекты, в которых участникам комфортно и интересно работать над достижением общих целей, то наша задача — учитывать ограничения и запросы людей, а также создавать активности и механики вовлечения, требующие разного количества ресурсов и включенности.
Сценарий 1. Ограничения потенциального участника не подходят тем активностям которые вы можете предложить. Человек готов тратить мало ресурсов, а вы требуете серьезных вложений или наоборот.
Сценарий 2. Уровни и сложность вовлечения, которых хотят участники, не соответствуют вашему предложению. Люди хотят простых задач, а вы требуете выполнения сложной работы. Или волонтеры готовы свернуть горы и возглавить направление, но вынуждены «бумажки перекладывать».
Сценарий 3. Навыки и потребности участников не соответствуют тому, что вы можете предложить. Так директора логистических компаний оказываются, например, операторами колл-центров.
Такие ситуации не всегда означают возможный крах проекта или возникновение серьезных проблем. Иногда веры участников в причастность к чему-то прекрасному, что способно изменить мир, достаточно, чтобы мириться с любыми неудобствами, скукой, страхом неизвестности и т. д.
Но если мы хотим делать проекты, в которых участникам комфортно и интересно работать над достижением общих целей, то наша задача — учитывать ограничения и запросы людей, а также создавать активности и механики вовлечения, требующие разного количества ресурсов и включенности.
Более того, очень желательно выстраивать их последовательность так, чтобы вовлечение происходило постепенно, от малого к большому. Если этого не происходит, возникает третья ошибка комьюнити-менеджеров.
Третья ошибка комьюнити-менеджера
Третья частая ошибка при работе с сообществами состоит в том, что в нем либо не создается путь участника, либо в нем отсутствует логика.
Давайте отвлечемся на минуту от сообществ. Вспомните, как в детстве вы могли познакомиться с другим ребенком на детской площадке и через час уже были лучшими друзьями.
С возрастом, вероятно, такая модель поведения у вас работать перестала. Представьте, вы приходите на деловой завтрак, знакомитесь с кем-то, а через пару дней этот человек предлагает вам вместе запустить бизнес или стать свидетелем на его свадьбе. Или на вашей. Скорее всего, вы постараетесь держаться от такого человека подальше.
Но в сообществах часто так и происходит. Вы подписываетесь на рассылку или аккаунт в социальных сетях, и вам тут же предлагают огромное количество разных активностей, значительная часть которых требует времени, средств, внимания и сил.
Даже для того, чтобы просто прочитать и понять сам список вам уже приходится приложить усилия. А когда вы их совершаете, становится ясно, что явной разумной последовательности в предлагаемых действиях нет.
Вас могут попросить рассказать о сообществе и его преимуществах семи людям в личном разговоре, затем поставить лайк последней публикации на странице сообщества, а после пожертвовать деньги на благое дело и написать пост в вашем аккаунте.
Бывает и наоборот. Вы вступаете в сообщество, в надежде быстро завести полезные связи, получить ответ на интересующие вас вопросы, предложить ваш опыт тем, кто в нем может быть заинтересован. Вместо этого вы неделями ждете, когда же на вас обратят внимание, позволят что-то сделать, получить интересующую информацию и т. д. Скорее всего, в какой-то момент, не получив нужной реакции, вы покинете сообщество. И других будете отговаривать от вступления.
Оба этих варианта — результат того, что организаторы не продумывают взаимодействие сообщества с его членами от ранних стадий до зрелого участия. И вместо логичного и последовательного пути участника получается сложный лабиринт, преодолеть который способны только сильные духом.
Возможно, вы хотите строить эксклюзивное сообщество для тех, кто любит заморочиться. Тогда это подходящий вариант. Но если вы стремитесь к тому, чтобы в ваших проектах было больше увлеченных и вовлеченных людей, с этим надо много работать.
С возрастом, вероятно, такая модель поведения у вас работать перестала. Представьте, вы приходите на деловой завтрак, знакомитесь с кем-то, а через пару дней этот человек предлагает вам вместе запустить бизнес или стать свидетелем на его свадьбе. Или на вашей. Скорее всего, вы постараетесь держаться от такого человека подальше.
Но в сообществах часто так и происходит. Вы подписываетесь на рассылку или аккаунт в социальных сетях, и вам тут же предлагают огромное количество разных активностей, значительная часть которых требует времени, средств, внимания и сил.
Даже для того, чтобы просто прочитать и понять сам список вам уже приходится приложить усилия. А когда вы их совершаете, становится ясно, что явной разумной последовательности в предлагаемых действиях нет.
Вас могут попросить рассказать о сообществе и его преимуществах семи людям в личном разговоре, затем поставить лайк последней публикации на странице сообщества, а после пожертвовать деньги на благое дело и написать пост в вашем аккаунте.
Бывает и наоборот. Вы вступаете в сообщество, в надежде быстро завести полезные связи, получить ответ на интересующие вас вопросы, предложить ваш опыт тем, кто в нем может быть заинтересован. Вместо этого вы неделями ждете, когда же на вас обратят внимание, позволят что-то сделать, получить интересующую информацию и т. д. Скорее всего, в какой-то момент, не получив нужной реакции, вы покинете сообщество. И других будете отговаривать от вступления.
Оба этих варианта — результат того, что организаторы не продумывают взаимодействие сообщества с его членами от ранних стадий до зрелого участия. И вместо логичного и последовательного пути участника получается сложный лабиринт, преодолеть который способны только сильные духом.
Возможно, вы хотите строить эксклюзивное сообщество для тех, кто любит заморочиться. Тогда это подходящий вариант. Но если вы стремитесь к тому, чтобы в ваших проектах было больше увлеченных и вовлеченных людей, с этим надо много работать.
